Rotatividade como causa de falência empresarial ainda soa, para muitas lideranças, como exagero ou retórica alarmista. No entanto, quando os dados são observados com atenção, o que aparece não é um problema pontual de RH, mas um risco estrutural de gestão que compromete a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo. Empresas raramente quebram de forma repentina. Na maioria dos casos, elas entram em um processo silencioso de desgaste, marcado pela perda contínua de pessoas, conhecimento, previsibilidade e controle operacional.

Este artigo parte de uma provocação simples, porém desconfortável: a alta rotatividade não é consequência inevitável do mercado, nem resultado exclusivo do comportamento das novas gerações. Ela costuma ser o reflexo direto de falhas organizacionais que envolvem gestão de jornada, sobrecarga, ausência de dados, liderança despreparada e riscos psicossociais ignorados. Quando esses fatores se acumulam, os impactos vão muito além do clima interno e passam a afetar custos, produtividade, saúde mental dos colaboradores e, em última instância, a sobrevivência da empresa.

O artigo ainda aprofunda a relação entre gestão, saúde mental e riscos psicossociais no trabalho, tema que ganhou relevância regulatória com a atualização da NR-01 e a exigência de uma abordagem mais ampla na identificação e no controle de riscos ocupacionais. Nesse contexto, será discutido como ambientes desorganizados, jornadas extensas e ausência de acompanhamento consistente contribuem para o adoecimento mental e para o aumento da rotatividade.

A proposta não é apontar culpados, mas oferecer uma leitura realista e fundamentada sobre como a rotatividade, quando negligenciada, deixa de ser um indicador isolado e passa a funcionar como um sinal claro de risco empresarial.

Empresas não quebram de um dia para o outro

A falência empresarial raramente acontece como um evento súbito, inesperado ou isolado. Apesar de muitas narrativas simplificarem o fechamento de empresas como consequência direta de crises econômicas, aumento de impostos ou queda nas vendas, os dados mostram que o colapso costuma ser o resultado final de um processo gradual de deterioração interna. Antes de fechar as portas, a empresa geralmente já perdeu previsibilidade, capacidade de planejamento e, sobretudo, pessoas estratégicas.

O ponto central é que empresas não quebram apenas porque vendem menos. Elas quebram porque deixam de funcionar de forma sustentável. Quando processos internos se tornam instáveis, a tomada de decisão passa a ser reativa, baseada em urgências e não em dados. Nesse cenário, a gestão de pessoas deixa de ser estratégica e passa a operar no modo “apagar incêndio”. É exatamente nesse ambiente que a rotatividade começa a se intensificar.

Há uma tendência perigosa de normalizar a rotatividade, especialmente em determinados setores. O discurso de que “isso é do mercado” ou de que “as pessoas hoje não querem ficar” funciona quase como um anestésico organizacional. Ele alivia a responsabilidade da empresa no curto prazo, mas aprofunda o problema no longo prazo. Afinal, enquanto a explicação está sempre fora, a causa real continua dentro.

Do ponto de vista financeiro, esse processo silencioso é particularmente danoso. A cada desligamento, a empresa perde mais do que um funcionário. Perde conhecimento acumulado, histórico de decisões, relações construídas e domínio sobre processos que raramente estão totalmente documentados. Quando esse ciclo se repete, a organização passa a operar com equipes constantemente incompletas ou em treinamento, o que reduz a eficiência e aumenta a margem de erro. A produtividade cai, os custos sobem e a capacidade de reação diminui.

Além disso, a alta rotatividade costuma gerar um efeito colateral pouco discutido: ela desorganiza quem fica. Colaboradores que permanecem passam a assumir cargas maiores, lidam com retrabalho e convivem com a incerteza. Esse ambiente favorece o estresse crônico e o desgaste emocional, criando um terreno fértil para novos desligamentos. Forma-se, assim, um ciclo difícil de romper, no qual cada saída aumenta a probabilidade da próxima.

O que causa a rotatividade nas empresas

A rotatividade raramente acontece por um único motivo. Na maioria dos casos, ela é o resultado da soma de decisões ruins, omissões recorrentes e uma gestão que reage aos efeitos sem investigar as causas. Embora seja comum atribuir o problema a fatores externos, como mercado aquecido ou comportamento das novas gerações, os dados e estudos apontam que a origem costuma estar dentro da própria organização.

Gestão de jornada desorganizada

Jornadas extensas, horas extras frequentes e ausência de controle efetivo criam um ambiente de desgaste contínuo. Quando o colaborador não sabe exatamente quando começa, termina ou pausa, a sensação de perda de controle se instala. Com o tempo, isso deixa de ser apenas um problema operacional e passa a impactar diretamente a saúde mental e a permanência no trabalho.

Sobrecarga como padrão

Empresas que operam constantemente no limite acabam normalizando a sobrecarga. Funções mal definidas, equipes enxutas além do saudável e metas desconectadas da realidade criam um cenário em que o esforço excessivo vira regra. O problema é que o corpo e a mente não acompanham essa lógica por muito tempo. A saída do colaborador, nesses casos, é menos uma escolha e mais um mecanismo de autopreservação.

Lideranças despreparadas

Gestores sem formação adequada tendem a reproduzir modelos baseados em pressão, controle excessivo ou improviso. Falta clareza na comunicação, feedbacks são raros ou mal conduzidos, e decisões importantes ficam sujeitas ao humor do dia. Esse tipo de liderança costuma ser um dos principais fatores citados por profissionais que pedem desligamento, conforme apontam estudos recorrentes sobre clima e engajamento.

Ausência de critérios claros

Quando não existem critérios objetivos de desempenho, crescimento ou reconhecimento, o ambiente se torna instável. Colaboradores não sabem exatamente o que é esperado deles nem quais comportamentos são valorizados. Essa falta de previsibilidade gera insegurança, desmotivação e, inevitavelmente, rotatividade. Permanecer em um ambiente onde “tudo depende” raramente é sustentável.

Cultura de curto prazo

Empresas que priorizam resultados imediatos em detrimento da sustentabilidade interna tendem a pagar um preço alto no médio e longo prazo. A lógica do “depois a gente vê” aplicada à gestão de pessoas cria um acúmulo de problemas que não desaparecem sozinhos. Eles apenas mudam de forma, geralmente na fila de desligamentos.

Nesse ponto, o discurso clássico aparece: “ninguém quer trabalhar”. Curiosamente, sempre dito por empresas onde ninguém consegue ficar.

Rotatividade como sintoma de riscos psicossociais

Antes de a rotatividade aparecer nos relatórios de RH, ela costuma se manifestar no cotidiano das equipes. Atrasos frequentes, aumento de conflitos, queda de engajamento, afastamentos por motivos de saúde e erros recorrentes são sinais de um ambiente que já está sob pressão. Esses sinais, quando ignorados, evoluem para desligamentos sucessivos. Do ponto de vista técnico, esse processo está diretamente relacionado aos chamados riscos psicossociais no trabalho.

A Organização Internacional do Trabalho define riscos psicossociais como aqueles decorrentes da forma como o trabalho é organizado, gerenciado e vivido pelos trabalhadores. Isso inclui fatores como carga excessiva, baixa autonomia, falta de clareza de papéis, relações interpessoais conflituosas e ausência de apoio organizacional. Não se trata de fragilidade individual, mas de condições estruturais que afetam a saúde mental de forma coletiva.

Quando o problema não é a pessoa, mas o ambiente

Um erro comum nas empresas é personalizar o adoecimento. Quando alguém apresenta sinais de esgotamento, a leitura muitas vezes recai sobre a capacidade individual de lidar com pressão. No entanto, estudos da Organização Mundial da Saúde apontam que ambientes de trabalho mal estruturados são um dos principais fatores associados ao estresse crônico e ao burnout, reconhecido pela OMS como um fenômeno ocupacional.

Nesse contexto, a rotatividade passa a funcionar como um indicador indireto de adoecimento organizacional. Pessoas não deixam apenas cargos ou empresas. Elas deixam contextos que se tornaram insustentáveis. Quando múltiplos profissionais fazem isso em sequência, dificilmente o problema está em todos eles ao mesmo tempo.

Estresse crônico e decisões de desligamento

Ambientes marcados por sobrecarga constante e imprevisibilidade tendem a gerar estresse prolongado. Diferente de picos pontuais de esforço, o estresse crônico corrói a motivação, afeta a capacidade cognitiva e compromete a saúde emocional. A OIT destaca que trabalhadores expostos continuamente a esse tipo de condição apresentam maior propensão a afastamentos, absenteísmo e desligamentos voluntários.

É nesse ponto que a rotatividade deixa de ser apenas uma estatística e passa a ser um desfecho previsível. Permanecer em um ambiente adoecedor exige um custo psicológico que nem todos estão dispostos, ou conseguem, pagar. A saída se torna uma forma de interromper o dano.

O efeito dominó nas equipes

Quando um colaborador deixa a empresa por esgotamento, o impacto não se limita à vaga aberta. A redistribuição de tarefas aumenta a carga sobre quem permanece, muitas vezes sem ajustes reais de prazo ou expectativa. Esse efeito dominó intensifica os riscos psicossociais, alimentando um ciclo em que a saída de um aumenta a probabilidade da saída de outros.

Há também um efeito simbólico importante. Cada desligamento comunica algo para o restante da equipe. Em ambientes saudáveis, a saída é interpretada como parte natural da trajetória profissional. Em ambientes adoecidos, ela funciona como um alerta silencioso: “aqui, ficar tem um custo”.

Dados ignorados, riscos ampliados

Apesar de amplamente discutidos por organismos internacionais, os riscos psicossociais ainda são tratados de forma secundária em muitas organizações. Isso ocorre, em parte, pela dificuldade de mensuração e pela falsa ideia de que saúde mental é um tema subjetivo. No entanto, indicadores como rotatividade, absenteísmo, horas extras excessivas e afastamentos médicos oferecem sinais claros e mensuráveis de que algo não vai bem.

Ignorar esses dados não elimina o risco. Apenas adia suas consequências. E, como mostram os números de desligamentos recorrentes, o custo desse adiamento costuma ser alto.

Impacto financeiro da rotatividade

Quando a rotatividade é analisada apenas como um indicador de RH, seu impacto real tende a ser subestimado. Isso acontece porque parte significativa dos custos associados à saída de colaboradores não aparece de forma explícita nos demonstrativos financeiros. No entanto, estudos nacionais e internacionais mostram que o turnover representa uma das despesas mais relevantes e menos monitoradas pelas empresas, especialmente quando ocorre de forma recorrente.

Custos diretos: o que é fácil de enxergar

Os custos diretos da rotatividade são aqueles mais evidentes e, por isso, os únicos que costumam entrar nas contas. Eles incluem despesas com rescisões contratuais, processos de recrutamento e seleção, integração de novos colaboradores e treinamentos iniciais. De acordo com a Society for Human Resource Management (SHRM), o custo de substituir um funcionário pode variar entre 50% e 200% do salário anual do cargo, dependendo do nível de especialização.

No Brasil, embora nem sempre haja mensuração padronizada, estudos do Sebrae e análises de consultorias indicam que empresas com alta rotatividade apresentam aumento constante de despesas operacionais ligadas a admissões e desligamentos. O problema é que esses custos, quando avaliados isoladamente, dão a falsa impressão de que o impacto é controlável ou pontual.

Custos indiretos: o que pesa no dia a dia

Os custos indiretos são mais difíceis de mensurar, mas costumam ser mais altos do que os diretos. Durante o período de adaptação de um novo colaborador, a produtividade tende a ser menor. Erros aumentam, retrabalhos se tornam frequentes e a equipe gasta tempo corrigindo falhas ou explicando processos que não estão totalmente documentados.

A Deloitte destaca que equipes com alta rotatividade operam abaixo do seu potencial por períodos prolongados, afetando diretamente indicadores de eficiência e qualidade. Em áreas críticas, esse impacto pode se traduzir em atrasos, perda de clientes e desgaste da reputação da empresa.

Custos invisíveis: o que raramente entra na planilha

Há ainda uma camada de custos que raramente aparece em relatórios, mas que compromete seriamente a saúde do negócio. A saída de colaboradores leva consigo conhecimento tácito, histórico de decisões, domínio de processos e relações construídas ao longo do tempo. Esses ativos intangíveis não são facilmente substituídos e, quando perdidos em sequência, enfraquecem a capacidade da empresa de aprender, inovar e se adaptar.

Além disso, a rotatividade constante afeta o engajamento de quem permanece. Estudos publicados pela Harvard Business Review apontam que ambientes com alta saída de funcionários apresentam queda no comprometimento e aumento da desconfiança interna. O resultado é um círculo vicioso: menos engajamento gera mais erros, mais pressão e, consequentemente, mais desligamentos.

Rotatividade e fragilidade financeira

Quando somados, esses custos reduzem a margem de manobra financeira da empresa. Negócios que operam com equipes instáveis têm mais dificuldade de prever resultados, controlar despesas e planejar investimentos. Em cenários de crise econômica ou retração do mercado, essa fragilidade se torna ainda mais evidente.

A rotatividade elevada, nesse contexto, não é apenas um efeito colateral, mas um fator que acelera o processo de deterioração financeira. Quanto maior a instabilidade interna, menor a resiliência do negócio.

Ao observar esse cenário, fica claro que a rotatividade não é apenas um problema de clima organizacional. Ela representa um risco financeiro concreto, capaz de comprometer a sobrevivência da empresa ao longo do tempo.

Existe relação entre rotatividade e falência empresarial?

A pergunta é direta, mas a resposta exige cuidado técnico. Não existem estudos sérios que afirmem que empresas quebram exclusivamente por causa da rotatividade. Falências são fenômenos complexos, multifatoriais, influenciados por variáveis econômicas, financeiras, estratégicas e operacionais. No entanto, ignorar a relação entre alta rotatividade e fragilidade empresarial é fechar os olhos para um padrão recorrente identificado em diferentes pesquisas e análises institucionais.

Rotatividade como amplificador de crises

Empresas conseguem sobreviver a períodos de queda de receita, aumento de custos ou mudanças no mercado quando possuem estruturas internas estáveis. Equipes maduras, processos bem definidos e conhecimento acumulado funcionam como amortecedores em momentos de instabilidade. Quando a rotatividade é alta, esse colchão desaparece.

Negócios com perda constante de capital humano tendem a responder pior a crises porque operam com menos previsibilidade. Projetos são interrompidos, decisões são revistas continuamente e o tempo de resposta aumenta. Em um ambiente econômico adverso, essa lentidão pode ser fatal. Não porque a rotatividade “causou” a crise, mas porque reduziu drasticamente a capacidade da empresa de atravessá-la.

Existe dado direto ligando rotatividade à falência?

Aqui é importante ser honesto do ponto de vista técnico. Não há, no Brasil, estatísticas oficiais que indiquem quantas empresas decretaram falência especificamente por causa da rotatividade. Essa variável não aparece de forma isolada nos registros formais de encerramento de atividades. No entanto, a ausência desse dado não invalida a relação entre os fenômenos.

A literatura acadêmica e os relatórios institucionais tratam a rotatividade como um dos principais fatores associados à ineficiência organizacional e à perda de desempenho sustentável. Em outras palavras, a rotatividade não costuma ser registrada como “motivo da falência”, mas aparece de forma recorrente nos bastidores dos negócios que não sobrevivem.

Quando o problema vira estrutural

O risco aumenta quando a rotatividade deixa de ser episódica e se torna crônica. Empresas que vivem em ciclos constantes de contratação e desligamento acabam dedicando grande parte de sua energia à reposição, e não à evolução. Nesse cenário, a gestão opera sempre olhando para trás, tentando corrigir perdas, enquanto o mercado segue avançando.

Há um ponto em que o negócio passa a existir apenas para se manter funcionando, sem capacidade real de crescimento ou inovação. A partir daí, qualquer choque externo, por menor que seja, pode precipitar o encerramento das atividades.

Gestão, saúde mental e a responsabilidade das empresas

Durante muito tempo, a saúde mental foi tratada nas organizações como um tema periférico, quase sempre associado a benefícios opcionais ou ações pontuais de bem-estar. Campanhas internas, palestras esporádicas e discursos motivacionais tentavam compensar, com boa intenção, problemas que estavam na estrutura do trabalho. O resultado é conhecido: pouco efeito prático e nenhum impacto sustentável sobre a rotatividade.

Gestão também adoece

A forma de gestão é um dos elementos centrais na construção de ambientes saudáveis ou adoecedores. Há uma ironia recorrente nesse processo. Muitas empresas exigem resiliência emocional dos colaboradores, mas operam de forma desorganizada, improvisada e reativa. Espera-se equilíbrio de quem trabalha, enquanto a gestão funciona no limite. O descompasso entre discurso e prática é percebido rapidamente pelas equipes e se traduz em desengajamento.

Riscos psicossociais como responsabilidade organizacional

A Organização Internacional do Trabalho reforça que riscos psicossociais devem ser tratados com o mesmo grau de seriedade que riscos físicos ou químicos. Isso implica identificar, avaliar e controlar fatores como carga excessiva, pressão contínua, conflitos interpessoais e falta de previsibilidade. Ignorar esses riscos não os torna invisíveis. Apenas transfere o custo para as pessoas e, posteriormente, para o próprio negócio.

No Brasil, esse entendimento ganha força com a NR-01, que estabelece diretrizes gerais de gerenciamento de riscos ocupacionais. Embora muitas empresas ainda associem a norma apenas a documentos e auditorias, o espírito da regulamentação aponta para uma abordagem mais ampla, que considera fatores organizacionais e humanos como parte do risco. A gestão deixa de ser apenas operacional e passa a ter responsabilidade direta sobre as condições que afetam a saúde mental.

Saúde mental não é benefício, é indicador

Tratar saúde mental como benefício opcional cria uma falsa sensação de cuidado. A lógica da prevenção exige algo diferente: monitoramento contínuo, análise de dados e ajustes reais na forma de trabalhar. Indicadores como rotatividade, absenteísmo, horas extras excessivas e afastamentos médicos oferecem sinais claros sobre o nível de risco psicossocial presente na organização.

Quando esses dados são ignorados, a empresa perde a chance de intervir antes que o problema se torne crônico. Quando são analisados com seriedade, tornam-se ferramentas poderosas de prevenção. Nesse sentido, saúde mental deixa de ser um discurso e passa a ser um indicador de maturidade de gestão.

Oferecer alternativas bonitinhas e que, não resolvem nada de fato, enquanto a equipe trabalha constantemente além do horário, não é cuidado. É, no máximo, um pedido educado para que as pessoas adoeçam em silêncio.

O que mudou nas exigências dos colaboradores para permanecer nas empresas

A ideia de que a alta rotatividade é consequência exclusiva de uma nova geração “menos comprometida” não se sustenta quando confrontada com dados e pesquisas recentes. O que mudou não foi apenas o perfil dos profissionais, mas a forma como o trabalho é percebido e avaliado. Permanecer em uma empresa deixou de ser um movimento automático e passou a ser uma decisão constantemente revisitada.

Pesquisas da McKinsey e da Deloitte mostram que fatores relacionados à saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, previsibilidade de jornada e qualidade da liderança ganharam peso significativo nas decisões de permanência. Salário continua sendo importante, mas já não é suficiente para compensar ambientes desorganizados e adoecedores.

Previsibilidade virou valor

Um dos pontos mais citados por profissionais que optam por deixar seus empregos é a falta de previsibilidade. Jornadas que se estendem sem aviso, mudanças constantes de prioridade e metas pouco claras criam um ambiente de insegurança. A previsibilidade não significa rigidez, mas clareza. Saber o que se espera, quando se espera e em que condições o trabalho será realizado tornou-se um fator central de permanência.

Quando essa clareza não existe, o desgaste se acumula. O profissional passa a viver em estado de alerta, tentando se adaptar a regras que mudam o tempo todo. Com o tempo, a saída surge como alternativa para recuperar algum controle sobre a própria rotina.

Liderança como fator decisivo

Estudos da Harvard Business Review reforçam que a relação com a liderança direta é um dos principais fatores de engajamento ou desligamento. Gestores que oferecem apoio, clareza e feedback contribuem para a permanência, enquanto lideranças desorganizadas ou autoritárias aceleram a rotatividade.

Transparência e dados

Outra exigência crescente diz respeito à transparência. Colaboradores querem entender critérios de avaliação, expectativas de desempenho e caminhos de crescimento. Ambientes onde decisões parecem arbitrárias ou baseadas em percepções subjetivas geram desconfiança. A ausência de dados claros alimenta rumores, insegurança e desengajamento.

Em contraste, empresas que utilizam dados para organizar jornadas, distribuir cargas de trabalho e avaliar desempenho tendem a oferecer um ambiente mais previsível e, portanto, mais atrativo para permanência.

Essas mudanças não representam uma ameaça às empresas. Elas funcionam como um convite à maturidade de gestão. Ignorá-las, no entanto, aumenta significativamente o risco de rotatividade crônica e seus impactos financeiros e humanos

Como evitar o ciclo da rotatividade crônica

Reduzir a rotatividade não depende de ações isoladas nem de iniciativas pontuais de engajamento. Trata-se de um trabalho contínuo de organização, prevenção e amadurecimento da gestão. Empresas que conseguem manter equipes mais estáveis não são, necessariamente, mais generosas ou modernas. Elas são, sobretudo, mais conscientes sobre como o trabalho é estruturado e acompanhado.

Gestão baseada em dados, não em percepções

Um dos principais erros das organizações é tomar decisões sobre pessoas com base apenas em impressões subjetivas. Sensações não são métricas. Empresas que utilizam dados para entender jornada, carga de trabalho, pausas, absenteísmo e produtividade conseguem identificar riscos antes que eles se transformem em desligamentos.

Indicadores como horas extras recorrentes, picos de trabalho mal distribuídos e quedas de desempenho costumam anteceder pedidos de demissão. Monitorar esses sinais não é controle excessivo. É prevenção.

Organização da jornada como fator de saúde

Controlar jornada não significa engessar o trabalho, mas dar previsibilidade. Estudos do MTE e da OIT mostram que jornadas mal geridas estão associadas ao aumento de estresse ocupacional e adoecimento mental. Empresas que organizam horários, respeitam pausas e ajustam cargas de forma realista reduzem significativamente o desgaste das equipes.

Aqui vale um lembrete pouco popular: flexibilidade sem limite vira desorganização. E desorganização constante cobra seu preço.

Lideranças preparadas para gerir pessoas

Nenhuma ferramenta substitui a atuação de uma liderança minimamente preparada. Gestores precisam entender que seu papel vai além da entrega de resultados imediatos. Comunicação clara, feedbacks consistentes e critérios objetivos reduzem a insegurança e fortalecem o vínculo entre colaborador e empresa.

Prevenção de riscos psicossociais

Com a ampliação do olhar regulatório trazido pela NR-01, ignorar riscos psicossociais deixou de ser apenas uma falha ética e passou a representar um risco organizacional. Identificar fatores como sobrecarga, pressão contínua e conflitos recorrentes permite intervenções antes que o adoecimento se instale.

A prevenção não elimina todos os problemas, mas reduz drasticamente a chance de eles se tornarem crônicos.

Cultura de médio e longo prazo

Empresas que conseguem reduzir a rotatividade entendem que pessoas não são recursos descartáveis. Criar uma cultura de médio e longo prazo significa abrir mão de soluções imediatistas em favor de decisões mais sustentáveis. Isso inclui aceitar que nem toda meta precisa ser cumprida à custa da saúde das equipes.

Como romper o ciclo da rotatividade

Romper o ciclo da rotatividade exige reconhecer que o problema não está apenas nas pessoas que saem, mas nas condições que levam à saída. Ao longo deste artigo, ficou evidente que jornadas desorganizadas, sobrecarga recorrente, falhas de gestão e negligência aos riscos psicossociais criam um ambiente propício ao adoecimento e à perda contínua de talentos. Quando esses fatores se acumulam, a rotatividade deixa de ser um evento isolado e passa a funcionar como um indicador claro de fragilidade organizacional, com impactos diretos na saúde financeira e na sustentabilidade do negócio.

Nesse contexto, a prevenção passa necessariamente pelo uso de dados para orientar decisões de gestão. Ferramentas como o NeoCode Activities contribuem ao oferecer visibilidade sobre jornada, carga de trabalho e padrões de uso ao longo do tempo, permitindo que RH e DP identifiquem desequilíbrios antes que eles se transformem em adoecimento ou desligamentos sucessivos. Mais do que controlar, esse tipo de acompanhamento apoia uma gestão mais consciente, alinhada às exigências atuais de saúde mental, conformidade e continuidade empresarial.

Referências

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo
https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/comercio/9016-demografia-das-empresas.html 

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Estudos sobre sobrevivência e mortalidade das empresas
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos-pesquisas 

OMS – Organização Mundial da Saúde (World Health Organization)
Mental health at work
https://www.who.int/teams/mental-health-and-substance-use/promotion-prevention/mental-health-at-work 

Burn-out in ICD-11
https://www.who.int/standards/classifications/frequently-asked-questions/burn-out-an-occupational-phenomenon

OIT – Organização Internacional do Trabalho (International Labour Organization)
Psychosocial risks at work
https://www.ilo.org/global/topics/safety-and-health-at-work/areasofwork/workplace-health-promotion-and-well-being/WCMS_108557/lang–en/index.htm 

Fundacentro
Publicações sobre saúde do trabalhador e organização do trabalho
https://www.gov.br/fundacentro/pt-br

MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
Norma Regulamentadora nº 01 – Gerenciamento de Riscos Ocupacionais
https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/inspecao/seguranca-e-saude-no-trabalho/normas-regulamentadoras/nr-01 

SHRM – Society for Human Resource Management
The cost of employee turnover
https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisition/pages/the-real-cost-of-turnover.aspx 

Deloitte
Global Human Capital Trends
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/human-capital-trends.html 

Well-being at work
https://www.deloitte.com/global/en/issues/workforce/workforce-well-being.html 

Harvard Business Review (HBR)
Employee turnover and retention
https://hbr.org/topic/employee-turnover 

Leadership and engagement
https://hbr.org/topic/leadership 

McKinsey & Company
The Great Attrition
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-great-attrition 

Mental health and work
https://www.mckinsey.com/industries/healthcare/our-insights/mental-health-and-work